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吴晓波的博客

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关于我

著名财经作家。哈佛大学访问学者,北京大学案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员,“蓝狮子”财经图书出版人。常年从事公司研究。2007年起出任第一财经频道《中国经营者》栏目主持人。主要出版著作有:《大败局》、《大败局2》、《穿越玉米地》、《非常营销》、《被夸大的使命》和《激荡三十年》上、下卷。其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一,《激荡三十年》被评为“2007年度中国最佳商业图书”。

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再也不会有德鲁克了  

2006-09-18 15:05:57|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中,他是一个真正具有原创性的思想家。”

再也不会有德鲁克了
吴晓波

11月11日,当彼得·德鲁克在酣睡中悄然去世的时候,与他同时代的那些伟大思想家正聚集在天堂的门口一起等待这位最后的迟到者。马尔库塞已经等了二十六年,萨特等了二十五年,福柯等了二十年,连长寿的卡尔·波普和哈耶克也分别等了十年和十三年,至此,二战之后出现的思想巨人都已成历史。
听到德鲁克去世的消息,我是周末在去度假的路上(电话是许知远打来的,他的声音中好象带着点哭腔),我的第一个反应是,“他走了之后,下一个该轮到谁来替我们思考管理?”斯图尔特·克雷纳在《管理大师50人》中写到,“德鲁克在世的这些年来,管理者们只有一件事可做,那就是思考或面对他在书中没有写到的问题。”他的去世,的确会让一些人大大地舒了一口气,一个巨人倒下后,不仅留出一大片空旷的天地,更是平白多出了一个研究这位巨人的学科。
在管理界,德鲁克的后继者们似乎已经排成了队,汤姆·彼得斯、钱匹、哈梅尔、柯林斯乃至日本的大前研一,他们更年轻、更富裕、更有商业运作的能力,他们的思想有时候更让人眼花目眩,但是,当大师真正离去的时候,我们却还是发现,再也不会有德鲁克了。
再也不会有德鲁克了,再也不会有人象他那样,能够把最复杂的管理命题用如此通俗市井的语言表达出来。
当年,杰克·韦尔奇刚刚出任通用电气总裁伊始,他去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考,韦尔奇作出了著名的策略决定:通用电气旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。
每一个企业家碰到德鲁克都会问一个与自己产业有关的问题。而德鲁克却告诉大家,“企业家首先要问自己:我们的业务是什么?”好象是一个再简单不过的问题了。但是这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题,企业家首先必须回答:谁是为我们提供“业务”的人?也就是说,谁是我们的顾客?他们在哪里?他们看中的是什么?我们的业务究竟是什么?或者说,我们应该做什么?怎么做?不做什么?这样的追问,它的终点命题便是:如何构筑“企业的战略管理”。
德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人,但这还不是他的思想最迷人的地方。德鲁克之所以是一个伟大、而不仅仅是一个优秀的管理思想家,是因为他终身在拷问一个看上去不是问题的问题:“企业是什么?”1992年,他在接受华尔街日报的一次专访中再次提醒说,“企业界到现在还没有理解它。”
他举到了鞋匠的例子,他说,“他们认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如,一家公司造鞋,所有的人都会鞋子没有兴趣,他们认为金钱是真实的,其实,鞋子才是真实的,利润只是结果。”我不知道别的人读到这段文字时是什么感受,至少我是非常的感动。从这句话开始我觉得自己似乎触摸到了管理的核心。也许我们真的太漠视劳动本身了,我们只关心通过劳动可以获得多少金钱,却不太关心劳动本身及其对象的意义。世界上之所以需要鞋匠,是因为有人需要鞋,而不是因为鞋匠需要钱。
再也不会有德鲁克了,再也不会有人象他那样,用手工业的方式来传播思想。
这在德鲁克那一辈人中,是一个传统。他一生研究大公司,但他自己的机构却只有一个打字机,一个书桌,也从来没用过一名秘书。他半辈子住在一个小城镇上,似乎是为了抵抗机构和商业对思想的侵扰。在一封公开信中,他抱歉地写到:“万分感谢你们对我的热心关注,但我不能:投稿或写序;点评手稿或书作;参与专题小组和专题论文集;参加任何形式的委员会或董事会;回复问卷调查;接受采访和出现在电台或电视台。”1994
年。吉姆·柯林斯刚刚出版了《基业长青》,有一天,他受到德鲁克的邀请去共度一日,当时,柯林斯想创办一间咨询公司,名字就叫“基业长青”,德鲁克问他的第一个问题是:“是什么驱使你这样做?”柯林斯回答说,是好奇心和受别人影响。他说,“噢,看来你陷入了经验主义,你身上一定充满了低俗的商业气息。”
再也没有人会象德鲁克那样的说话了。今天的商业思想都已经被制造和包装成一个个高附加值的“商品”,它包括学术研究――传媒发布――出版――巡回会议,它们象一个自我滋养的关联体和生产链,丝丝相扣,互为倚重,并能创造出足够的利润直至下一个新的思想诞生,在这样的循环运作中便同时包装出一位位智力超人无所不知的“管理大师”们。而这个行业主要是由商学院、出版商和会议组织者们推动着的,它们因为自身的利益诉求需要不断有新的管理思想涌现。
今后,再也很少有人愿意去思考德鲁克式的问题了,因为它们太“浅白”,太缺乏“包装”,开发周期过长而无法在短期内实现超额利润。更多的管理思想将以快餐的方式出现,
一个叫休·迈克·唐纳德的美国人曾经制作过题为“1950-1995,管理潮流的流行曲线”的图表,这张图表记录了这45年间先后出现过的34种理论和潮流,从50年代的决策树到90年代的标准检查。他的研究发现,在头20年只有9次管理潮流,而其余的理论,除了分散管理,全部集中在1980到1995年的15年间,并且除了其中3个――不断提高、学习型组织、流程再造和标准检查――都诞生于80年代,没有哪个理论的持续时间超过一年或两年。因发现“7S战略”而著名的管理学家理查德·帕斯卡曾经举过一个发生在他身上的真实事例:某年,他与一位纽约出版商洽谈出版一本他最新研究成果的专著,出版商对他的选题表示出浓厚的兴趣,在询问了所有的细节之后,他最后问道,“但你能用一句话来概括吗?”
理查德·帕斯卡沉思了好一会儿,说,“一句话恐怕不行,至少要用四句话。”出版商开始收拾桌上的文件,他建议理查德·帕斯卡回去再好好想想。
如果说帕斯卡最终成不了德鲁克式的大师,这个例子可能就说明了一切。跟前者相比,德鲁克成名那个的时代似乎运气更好一点。
1946年,37岁的彼得·德鲁克完成了《公司的概念》。在此前的几年里,德鲁克受通用汽车的雇佣,对其组织结构进行案例研究,该书便是这一研究的结晶。在这一期间,通用汽车表示出极大的坦诚,它向德鲁克开放了所有公司文件,并允许他访问公司的任何一位职员。而德鲁克为了创作这个案例也下了大功夫,他化两年时间访问了通用汽车的每一个分部和密西西比河以东的大部分工厂,进行了大量的考察和访谈工作,阅读了浩瀚的、分为不同机密等级的内部文件。在书中,德鲁克对通用汽车的管理模式及公司价值观提出了致命的质疑。这部作品出版后,当即遭到了通用汽车的全面抵制。在此后的二十多年里,公司拒绝评论、甚至阅读这部作品。但是,时间却让德鲁克最终成为了胜利者。另一家汽车巨子,福特汽车公司率先认识到了德鲁克的价值,这家在战时市场竞争中完败给通用汽车的老牌公司将《公司的概念》当作拯救和重建公司的蓝本,在亨利·福特二世的领导下,十多年后,它迅速复兴重新回到了对等竞争的主战场。
世上还会再出现这样的传奇吗?还会再出现一位管理思想家敢于挑战全球最大公司,而他的努力最终又被证明是正确的?他有这样的际遇、功力、勇气和好运气吗?
再也不会有德鲁克了,1993年的《经济学家》评论说,“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中,他是一个真正具有原创性的思想家。”
这位管理学界唯一的百科全书式的大师创造了管理学,但最终他成为这部热播连续剧中的一个“符号”,每一集开始的时候,他总是会被播放一遍,所有的故事都将从此开始,然后读者和播放者均不再回头。
再也不会有德鲁克了,在今后五十年内,要取得德鲁克式的成功是困难的。我们且不说当代公司管理的课题已经越来越技巧化,商业思想的制造越来越商品化,单是就一个人的生命而言,那也困难到了极点――
它要求一个人在四十岁之前就完成他的成名之作,接着在随后的五十年里不断有新的思想诞生(起码每一年半出版一部新著),他要能够每隔五年把《莎士比亚全集》从头至尾重读一遍,另外,最最困难的是,他要活到95岁,目睹自己的所有预言一一正确,而此前的一年,还能够从容应对《华尔街日报》记者的刁钻采访。
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