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吴晓波的博客

中国公司观察

 
 
 

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关于我

著名财经作家。哈佛大学访问学者,北京大学案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员,“蓝狮子”财经图书出版人。常年从事公司研究。2007年起出任第一财经频道《中国经营者》栏目主持人。主要出版著作有:《大败局》、《大败局2》、《穿越玉米地》、《非常营销》、《被夸大的使命》和《激荡三十年》上、下卷。其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一,《激荡三十年》被评为“2007年度中国最佳商业图书”。

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那个中国出版界视力最差的人:黄育海  

2006-09-18 15:31:52|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刚才在网上读到一篇关于黄育海的文章,突然很想素描一下这个人。
黄育海的眼睛近乎半盲,他看书看报表看电视,几乎都是贴着纸张和屏幕的。这样的视力要从事一个每天要看无数文字的工作,对于他来说算得上是“炼狱”。

我跟黄育海认识是他在浙江一家出版社副总编辑的任上,他后来去了贝塔斯曼,购买了我的《非常营销》的出版权,最终还直接促成了蓝狮子团队的组建--在2003年,他担任总编辑的亚洲出版公司与秦朔、胡泳、刘韧、刘洲伟、赵晓和我签约,蓝狮子因此而生,我到今天还在为此忙碌,一半是自己情愿,一半是拜他所赐。

后来某日,他说要离开贝塔斯曼--当时他的年薪应该已过50万元,去创办一个新的书友会。正如报道所说的,为了融资他忙碌了整整一年有余,他不熟悉出版行业以外的任何机构,而那些人也看不懂或对他的公司前途没有信心。他在北京、上海、深圳、杭州乃至济南等地,摸来摸去,连月奔波。他是一个走台阶都有点困难的人,不知道让他如此坚持的信念是什么。

我很担心他的身体,特别是视力。有一次,我跟他开玩笑说,当冲锋号吹响的时候,你大吼一声,“兄弟们,跟我上!!”然后,回过头问下面的人,“敌人在哪里?”

我最后同意入股,大半是因为他的坚持不懈。那时我刚刚读了霍华德·舒尔茨的传记,这位星巴克的创始人向242个人推销他的股份,结果217个人对他说“不”。当时我想,一个人肯如此不气馁,那么他的命一定很硬。

一年多来,九久读书人的发展之迅速,出乎我的预料。它让我相信,在中国BtoC市场上,网络与邮购模式的嫁接是一个现实可行的路径。黄育海在图书选题上的能力更是让人钦佩,从丹·布郎小说系列到《无极》小说版、《艺妓回忆录》,九久在畅销文学上的成绩给了书友会很大的助益。

黄育海眼睛大概只看得清十厘米以内的物体,而他的职业嗅觉却好象能嗅出很远。上帝有的时候很公平,他让一个人在某些方面残缺,却同时也给了他磨砺命运的机会。



99网上书城黄育海:逼近贝塔斯曼

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  仅仅一年,黄育海创办的99读书会就在一些技术数据上逼近贝塔斯曼中国业绩了;他只打算再用一年时间去超越贝塔斯曼中国公司,然后向图书出版领域渗透,从下游向上游“游动”

  陈晨/本刊记者

  黄育海比约定的时间晚到了一个小时。在此之前,他的助手不停地跟记者道歉——“又有突发的事情要他亲自处理”。

  “突发事情”,在黄育海的创业经历里,也许是最经常出现的词语。这也迫使这个曾经生活悠闲的杭州男子变成了不折不扣的工作狂——从早晨七八点,一直干到凌晨,早则十一二点,晚则一二点,而且基本没有周末休息的概念。为此,他常常开玩笑说,早知道这么累,当初就不创业了。

  47岁的黄育海不停跟自己的命运“拧着来”——这次,他要挑战自己的模仿对象贝塔斯曼。

  找钱

  2003年,黄育海还是贝塔斯曼咨询有限公司任业务发展总监,同时任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑,兼任上海贝塔斯曼书友会编辑部总编辑。这个以“三级跳”速度升为企业高层的男子却发现,贝塔斯曼商业模式在中国的移植并非完美。因为中西文化的差异,贝塔斯曼并不清楚中国人对图书的阅读兴趣、心理以及习惯;贝塔斯曼在中国构建的业务网络也存在缺陷,如出版权缺失、传媒业界高级人才匮乏、优秀的国外管理方式在中国的“水土不服”和图书价格、经营成本居高不下。

  这些问题在贝塔斯曼久久不能解决。

  于是,黄育海想,他的机会是不是来了?他可以创建一家公司,延用贝塔斯曼的“三条腿”运营模式——书友会俱乐部、电子商务BOL、会员连锁店中心,却用民营机制去避免它的所有缺陷。黄育海想用“99”来命名他的公司,因为,现有的书价太贵了,而他的公司要出一批只卖九块九的书;另一面,“99”还暗含着一个口号——希望99%的人都读书。

  2003年的春天,黄育海每天为了这样的想法而兴奋,跃跃欲试。但他却一直没有付诸行动。因为他没有钱。那一年,黄育海不停地见人。他不停地告诉对方,他要做的是图书行业内的一个新东西、一个网站、一个会员直销制度。对方的第一反应是“这不就是贝塔斯曼么?”然后反问他,“你能做得过贝塔斯曼?”黄育海的梦想在他们眼里成了一个笑话。

  这个时候,陈冠中给黄育海出了一个主意。这个生于上海、香港长大、美国读书、旅居台北、现居北京的男子,这个成功游走文化与商业领域的男子,只给了他一句话——要吸收文化名人作股东。

  那天晚上,黄育海躺在床上翻来覆去地琢磨这句话。到了半夜,他突然领悟过来。这真是一个好主意——文化名人的入股,既带来资金,又可作为公司的品牌形象,还可“借力打力”去说服其他股东。可是,谁能借他这把力呢?

  陈冠中再一次给了一个关键词:余秋雨。这个国内较早对文化产业进行研究的学者,一直在寻找文化产业投资机会。在陈的牵线下,黄育海和余秋雨见了面。很快,第三次见面后,后者把上百万的钱交到他手中。

  这是一个很好的开始。此后,黄育海说服并找齐了十个股东,凑足了启动资金。

  步步为营

  2004年9月,黄育海创业了。他的公司资本组成“有点意思”——既有人民文学出版社、新华书店总店、文化部对外文化交流总公司等多家国家级文化单位,又有来自余秋雨、财经作家吴晓波等个人的资本。

  不仅如此,黄育海的股东中既有制造图书产品的出版社,又有覆盖面广阔的图书发行机构,既有擅长中外文化交流的公司,还有极具市场号召力的畅销书作家,几乎囊括了整个出版流程中的各方优势,呈现出一条完整的文化产业链。

  那个时候,黄育海相信,好的资本组成将使风险分散,而对的商业模式将使风险几乎为零。

  黄育海最初理解的商业模式,就是贝塔斯曼的一些做法。他想,沿用这个商业模式没有理由不成功。他给自己定的任务是:年底达到50万会员,明年达到150万到200万,2007年达到300万。被沿用的那些作法简单明了,具有很强的操作性。后来黄育海发现这还不够。的确,商业模式越简单就越能说服别人支持你。但在摸着石头过河的时候,你就会发现,这些东西太过零碎了。

  在创业之初的半年内,黄育海每天为钱而发愁。钱的进进出出,每一笔都牵动他的神经。黄育海一步都不能算错。只要一步,仅仅一步,他的整个算盘就有可能全盘皆输。还好,至今为止,他没有算错过。

  数字游戏做得多了,黄育海意识到,所谓的商业模式,其实,就是回答你的钱是从哪来的,你的钱去哪了,你的钱什么时候去的,你的钱有没有升值,钱如何回来的,钱什么时候回来的。

  黄育海的钱从哪里来?自有资金非常少,合作伙伴的资金占有比重最大。但这只是开始。他的钱最终还应该通过产品来。通过99网上书城和99读书人俱乐部发行图书赚取发行利润是大家熟悉的一块收入。除此之外,他向出版社提供出版咨询服务,从中收取咨询服务费,并加强对出版社选题、书源的渗透,同时换取畅通的进书渠道和优惠的进书价格。

  黄育海的钱怎么收支?开始他觉得很难,后来他发现太容易算了。只要尽量缩短钱到钱的距离——就是钱什么时候出去的,什么时候回来的,缩短这个时间,你的资金回报率肯定高了。但是,缩短钱到钱的时间有多难?非常非常的难。

  说实话,黄育海的招式相当笨拙——打价格战——最便宜的发送费、最低的购物免费发送门槛、最低价的促销。很多人对此不以为然。但黄育海就是用这个最笨的招式在10个月内实现了30万的会员数量,400-500万的销售额——这些数据正在逼近贝塔斯曼中国业绩。

  表面上看,价格战直接使黄育海的资金问题“雪上加霜”。实际不然。读者源源不断的购买,是他最好的输血办法;会员规模的扩张,使他增加了与进货渠道讨价还价的资本。但是,黄育海一点都不觉得这个招式好使。为了实现这一点,他费尽了九牛二虎之力。他必须将“99”的影响范围扩大到最大——他需要储备大量的优秀选题,用各种合作方式提供给出版社,以保证图书的最后销量;他需要在最初设计出好的资本组成,以便在各个环节里最大限度地动用他们的力量;他需要对图书管理全部采用条码技术以保证高效的处理效率,来减少成本;他需要动用具有日处理定单2万张能力的现代化分拣作业流水线,以减少物流消耗。

  说白了,这就是对资源的统筹规划。在黄育海创业的前半年,他每天都这样度过。

  那半年里,黄育海曾经想过放弃。但想想他的十个股东们,这些被他最初梦想感染而聚集在一起的伙伴们,黄育海觉得有愧。于是,黄育海想没什么不可以改变。在贝塔斯曼,曾经有一个职业咨询师观察了黄育海一年。他用各式各样的测试题为难黄育海。黄育海反问他,“你无非想知道我的性格和能力如何,但这些东西有哪一样不能在职业训练中改变?”

  创业对黄育海来说,也是一项职业训练。而困难,正是训练中各种奇怪的测试题。
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